Особливості впровадження стратегічного управління людськими ресурсами на підприємстві
Макаренко Марина Василівна,
д-р екон. наук
ORCID 0000-0003-2006-3474;
Оніщенко В.В.,
канд. екон. наук
Азовський морський інститут національного університету «Одеська морська академія»
Формат цитування
Макаренко М.В., Оніщенко В.В. Особливості впровадження стратегічного управління людськими ресурсами на підприємстві. Управління економікою: теорія та практика. Чумаченківські читання: зб. наук. праць / НАН України, Ін-т економіки пром-сті. Київ, 2019. С. 81-91. DOI: https://doi.org/10.37405/2221-1187.2019.81-91
Мова статті
Українська
Анотація
Доведено, що системи винагород надають стимули та підкріплення поведінки робочої сили й сприяють реалізації стратегій, тоді як системи розвитку забезпечують навички робочої сили, необхідні для її впровадження. Підкреслено необхідність розгляду системи вимірювання ефективності, яку використовують для того, щоб зібрати інформацію, необхідну для розподілу винагород та визначення потреб у розвитку. Мета роботи полягає у дослідженні особливостей впровадження стратегічного управління людськими ресурсами, заснованого на організації ефективної системи винагород. Об’єктом дослідження є стратегічне управління людськими ресурсами. Існують різні підходи до вимірювання ефективності, які допомагають оцінити ступінь, в якому поведінка працівників на всіх організаційних рівнях сприяє реалізації стратегій. Заходи щодо ефективності такої роботи реалізуються системами винагород. Усі методи вимірювання та оцінки ефективності є потенційно корисними засобами надання зворотного зв’язку щодо ступеня, в якому поведінка відповідає організаційним стратегіям. Крім того, всі вони є потенційно корисними засобами інформування системи винагород про те, наскільки співробітники заслуговують підвищеної компенсації, визнання тощо. Слід підкреслити, що всі вони є потенційно вагомими джерелами настанов для майбутніх зусиль розвитку. У дослідженні використовується системно-структурний аналіз; системний підхід, систематизація, абстрактно-логічний підхід – при узагальненні результатів дослідження і формулювання висновків. Обґрунтовано роль систем винагород та розвитку в реалізації стратегії.
У статті наголошується, що для вимірювання ефективності традиційно використовується ряд підходів до оцінки. Одні з найпоширеніших – це управління за допомогою цілей, графічні шкали оцінок та розповіді. Найсучасніші системи оцінювання ефективності – це ті, які використовують оцінки прикріплені до поведінкової шкали. У статті розглядається підхід управління за цілями, який широко застосовується до оцінки ефективності. У випадку управління за цілями зв’язок із реалізацією стратегій встановити легко, оскільки цілі можуть бути визначені як результати або основні етапи в процесі реалізації стратегії. Підкреслено, що зазвичай управління за цілями починається з початкової фази, в якій підлеглий формує цілі або завдання, які мають бути досягнуті протягом наступного періоду часу. У рамках цього процесу підлеглий визначає заходи, за допомогою яких буде визначено досягнення таких цілей, та окреслює плани дій, які він або вона використовуватиме для їх досягнення. Наголошується, що як і у всіх підходів до оцінки ефективності, управління за цілями має недоліки. Цілі щодо деяких робочих місць важче написати, як, наприклад, для роботи з персоналом, і проблеми виникають, коли цілі недостатньо продумані. Крім того, цей процес може сприйматися з цинізмом, якщо керівники вищого рівня не оцінюються методом управління за цілями.
У статті наведено системи винагород, які застосовують на провідних підприємствах: управління цілями, графічні шкали оцінок, описи результативності, прикріпленими до поведінкових шкал рейтингами, шкалами спостереження за поведінкою та 360-градусними системами зворотного зв’язку. Підкреслена відсутність оцінки ефективності на виконавчому рівні. Надані пропозиції щодо більш широкого застосування оцінки керівників. Після обговорення вимірювання ефективності системи винагород розглядалися з точки зору компенсації. Описано традиційні системи оплати праці, засновані на робочих місцях, та обговорено їхню нездатність забезпечити гнучкість, необхідну для сучасного конкурентного середовища. Доведено важливість відповідної системи виногород при реалізації стратегії управління людськими ресурсами. Через критичну роль компенсації в нових робочих системах, організаційних процесах та організаційних структурах було обговорено декілька інноваційних підходів до компенсації. Оскільки для отримання майбутніх конкурентних переваг знадобляться людські ресурси з високим рівнем кваліфікації, узгодження нагород із здобуттям навичок може мати вирішальне значення для успішної реалізації стратегії. Був також вивчений новий компенсаційний підхід до широкосмугового зв’язку. Було також обговорено командну оплату праці, яка винагороджує спільні зусилля, та обговорення змінної компенсації. Змінна компенсація набуває все більш широкого поширення, оскільки допомагає створити відчуття спільної мети між усіма працівниками. Змінна компенсація також може сприяти забезпеченню зайнятості. Були також вивчені роль та поточний статус компенсації виконавцям.
Ключові слова
людські ресурси, система винагород, реалізація стратегії, управління по цілям, шкала оцінок.
Referensces
- Longenecker Clinton O., Dennis A. Gioia. (1992). The Executive Appraisal Paradox. Academy of Management Executive, 2: 26, рр. 18-28. https://doi.org/10.5465/ame.1992.4274393
- Richards Max D. (1986). Setting. Strategic Goals and Objectives. 2nd ed. St. Paul, MN: West Publishing Company. 425 р.
- Thomas Steven L., Robert D. Bretz Jr. (2011). Research and Practice in Performance Appraisal: Evaluating Employee Performance in America’s Largest Companies. SAM Advanced Management Journal, 2: 28, рр. 34-48.
- Working Smarter and Harder. (1996). Industrial Relations, 32 (3), рр. 432-45.
- Gross and Bacher. (1998). The New Variable Pay Programs: How Some Succeed, Why Some Don’t”; Hogarty, Donna Brown. New Ways to Pay. Management Review, 1, рр. 34-36.
- Schuster Jay R., Patricia K. Zingheim. (2001). The New Variable Pay: Key Design Issues. Compensation and Benefits Review, 25 (2), рр. 27-34. doi: 10.1177/088636879302500205
- Ibid. Kerr, Steven. (1975). On the Folly of Rewarding A While Hoping for B. Academy of Management Journal, 18 (4), рр. 83-769.
- Lerman Robert I., Hillard Pouncy. (2002). The Compelling Case for Youth Apprenticeships. The Public Interest no., 101, рр. 62-77.
- Wexley and Latham. (2002). Developing and Training Human Resources in Organizations, Hunt and Michael. Mentorship: A Career Training and Development Tool’ Kram, Kathy E., and Douglas T. Hall. “Mentoring as an Antidote to Stress During Corporate Trauma”. Human Resource Managements, 4, рр. 493-510.
- Saari, Lise M., Terry R. Johnson, Steven D. McLaughlin, and Denise M. Zimmerle. (1998). A Survey of Management Training and Education Practices in U.S. Companies. Personnel Psychology, 41(4), рр. 43-73.
Повний текст (.pdf)